平深恋，一场资本婚姻 理查德，告别一个开始（2）

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并购的五点经验

两个机构的合并，其实就是把两拨人并到一起。把两个机构的业绩数据简单相加很简单，可是两组人放在一起非常复杂，因为人是有感情的，并非所有的行为都是理智的。

上海证券报：您在花旗银行任职期间，曾把只有一家支行的花旗银行匈牙利分行发展成匈牙利第五大全国性银行；还将在韩国首尔拥有19个分支机构的韩国花旗银行拓展为在全韩拥有250个分支机构的韩国第五大银行。在进入到中国平安集团之后，您先后主持了集团在银行业务板块的两次并购整合。请谈谈银行并购方面的经验?

理查德·杰克逊：在银行业务方面，中国平安实际上进行了两次合并的动作，一次是旧的平安银行与深商行之间的合并；第二次是，合并之后的平安银行与深发展进行的合并。

从这两次合并中，我们学到了很多，而我们的经验对未来想做同样事情的人，应该也是非常有价值的。

首先，在并购之前要清楚行动的目标是什么，有无一些因素可以否决我这么做。

第二，对于兼并收购来讲，很好的规划是至关重要的。回过头来看，我们所做的两次合并进行得都很顺利。但尽管如此，在这两次合并中，我们都在一些具体的、细节性的规划上，花了极大的精力、人力。

第三就是沟通。有意思的是，当人们越忙碌的时候，沟通得就会越少，但越是忙的时候，大家越是需要沟通。当我们在进行并购的时候，其过程非常复杂，同时也充满了不确定性，而如果对不确定性问题处理不当的话，会导致不稳定。沟通是一个很复杂的行为，这里包括跟员工、监管当局、机构、客户、股东的沟通，还有跟社会和媒体的沟通。

第四就是风险意识。在合并过程中，很多事情都会出问题，比如系统出问题、大家做事过程中总归有误解、业务被抢走、业务势头落下来等方面都会存在风险，对于这些问题，在每个不同的阶段你要很清楚，并提出相对应的措施。

第五点是势头。在合并过程中，有一些业务会因为合并而导致它丧失了发展势头。我们在进行整合过程中，就是业务要继续做，势头不能够降下来，否则到最后合并做成了，但业务却失败了。

从另外一个角度来看整个合并的过程，实际上可分成两个方面，一个是硬件，一个是软件。硬件是指产品、设备、业务流程等方面；软件则是关系到人的情绪因素。

两个机构的合并，其实就是把两拨人并到一起。把两个机构的业绩数据简单相加很简单，可是两组人放在一起非常复杂，因为人是有感情的，并非所有的行为都是理智的。对于上面说的五点，我们不但要从理性的视角去看，还要考虑人的感情因素。物理合并是可以非常快的，但文化合并则需要更长的时间，经历不同的阶段。

在两家公司合并过程中，我们要避免的就是，让其中的一方觉得是胜利者，另外一方觉得自己是失败者。

上海证券报：两次合并过程有什么不同?

理查德·杰克逊：我们经历过的这两轮合并稍微有一点不同。对深圳商业银行的那一轮合并，有一个重要的任务就是需要尽快地把业务能力建立起来，因为那家被收购的银行，其本身的竞争力很弱，所以，我们合并之后对其进行了重组；但是在第二次合并过程中，深发展的规模更大，做起来难度更低，而且两家银行状态都不错，因而，也就不需要重组的动作。