如今，当反思这些曾经“轰轰烈烈”的重组时，体制问题被认为是阻碍行业兼并重组推进的困难所在。分析普遍认为，在跨层级、跨地区的兼并重组中缺少有效的利益平衡机制。重组过程中，被兼并地区在税收分配、人员分流、企业债务转让等诸多方面存在着利益“博弈”。
王国清向记者分析，企业兼并重组的成功与否，重在企业兼并重组后的资产、业务链条等要素资源的整合以及企业间战略、人员、管理和文化的相互融合，如果仅是用“拉郎配”的方法合并企业，将两个企业简单捆绑在一起，“兼”而不“并”、“整”而不“合”的貌合神离式兼并重组，那么兼并重组后所寄予厚望的协同效应将无法发挥，甚至会把优势企业拖垮，进而降低或丧失其市场竞争力。因此，钢铁企业间的兼并重组更应该建立在坚持以国家产业政策、市场需求和企业发展战略为导向，让市场真正发挥作用，让企业根据自身发展需求优化资源配置，不仅在形式上、集团层面上兼并重组，而且切实完成产业整合、业务协同、管理对接和文化融合，真正实现兼并重组后的优势互补和协同效益。
反思“重组高手”宝钢
兰格钢铁研究中心主任 王国清
6月底以来，宝钢、武钢兼并重组的消息在钢铁行业里反响巨大，赞成的、质疑的声音此起彼伏。从长远来看，宝武合并符合行业发展趋势，通过宝武的强强联合，能够助力钢铁行业实现产业集中度的提升，通过企业间资产整合，如防城港和湛江港项目的集中规划以及未来城市钢厂搬迁过程中产能的统一布局和综合处理，实现钢铁行业大企业的去产能目标。但宝武合并后形成的钢铁航母真的能够实现实质性的重组吗？因为在过去10多年里，宝钢先后兼并了上钢、梅钢、八一钢铁、广东钢铁、宁波钢铁等，而武钢也陆续收购了鄂钢、昆钢、柳钢等企业，但这些并购目前大多以失败告终，2015年宝钢剥离了宁波钢铁，武钢也剥离了柳州钢铁。
宝钢作为我国最具竞争力的钢铁企业，经营业绩持续保持国内行业领先，同时处于全球钢铁企业前列。2016年，宝钢连续第13年进入美国《财富》杂志评选的世界500强榜单，位列第275位，并连续当选最受赞赏的中国公司，也是中国钢铁行业唯一上榜企业。全球三大信用评级机构继续给予宝钢全球综合类钢铁企业中最高信用评级。在中国大型钢铁生产企业的兼并重组道路上，宝钢无疑是走在最前面的，其行动最早，但无疑也是经历了很多挫折的。如今我们梳理反思宝钢兼并重组过程中成功的经验以及遇到的阻力和失败的教训，为钢铁行业兼并重组提供参考和借鉴。
同一区域范围内兼并重组的成功概率更大。1998年11月17日，宝钢、上钢、梅钢三家钢铁公司实现联合重组，据原冶金部一位老领导称，目前在中国钢铁企业兼并重组的历史上，真正做得最好的就是老宝钢（原宝山钢铁集团公司）和上钢（上海冶金控股集团公司）、梅钢（上海梅山集团公司）的合并，这是在一个区域范围内兼并重组较为成功的案例。
跨区域兼并重组难度大。钢铁企业跨地区兼并重组可以作为其优化空间布局和结构的重要手段，有利于促进企业的规模化和集约化经营，形成在行业中发挥引领作用的大企业集团，正是在这样的战略构架下，宝钢先后布局西北地区的新疆八一钢铁、华东地区的宁波钢铁以及中南地区的广东钢铁。但在宁波钢铁以及广东钢铁重组上最终以失败告终。可以看出，随着近年来互联网、物联网等技术发展，使得空间上的跨度对于企业的影响大为降低，但由于地域文化和利益主体差异、区域市场差异等因素的存在，钢铁企业在兼并重组过程中仍然必须面对跨地域的挑战。
跨区域重组困难在于财税利益分配、人员安置等体制性障碍。钢铁工业作为我国支柱性产业，钢铁生产企业对于带动地方经济、拉动地方税收和就业起到关键性的作用，因此在跨区域的兼并重组过程中，最难把控的即是重组后的利益分配，地方利益的割据始终是拦在跨区域兼并重组面前的一座大山，而地方政府也成为钢铁企业跨地区兼并重组过程中难以跨越的行政障碍。从2006年开始，宝钢就在与包钢洽谈重组，但在2010年4月，宝钢与包钢历时4年多的重组谈判，最终也是“由于地方政府介入”以失败告终。宝钢也曾对山东、安徽和河北的国有钢铁企业抛出过“绣球”，但都因为当地省内的强力重组而“胎死腹中”。
宝钢重组八一钢铁轻度整合较为顺利，但深入重组仍遭遇困难。2007 年，八一钢铁历时将近一年顺利整体并入宝钢，宝钢以69.56%的股权成为八一钢铁的控股股东，进而成为八一钢铁的实际控制人。宝钢在重组八一钢铁后进行了技术和管理方面的输入，使得八一钢铁在并购后取得良好经济效益，迅速扭亏为盈，2007年全年实现营业收入127.91 亿元；净利润3.99亿元，同比增长153.41%。但随着钢铁行业供大于求形势的日益严峻，八一钢铁和国内大多数钢铁企业一样，业绩越来越差。2016年3月30日起，在连续两年净利润为负值后，八一钢铁被实施退市风险警示，股票简称变更为“*ST八钢”。 为抵御八一钢铁的退市风险，宝钢拟将工业气体资产注入*ST八钢，但*ST八钢在7月1日发布的公告称，由于“此次重大资产重组方案较为复杂，且涉及对现有钢铁资产和负债进行处置，须取得相关债权人等对重组的同意。经反复协商，公司尚未能就重组方案与金融债权人达成一致，故决定终止重组”。可见在集团企业和下属企业资产间进行资产深度调整时，仍会面临资产处置、债权处置、利益分配等多重阻力。
