最近企业界对于人力资源管理职能的不满颇引人关注，尤其是在美国，最直言不讳的批评认为人力资源经理往往过分关注“管理信息”，而缺乏战略远见。此种观点由来已久，而人力资源管理者辩称，其职能本身就趋于防守型，诸如记录员工情况、按流程招聘或解聘员工等，这些例行工作本身会抑制人力资源管理者的创造性和主动性。
再者，业务部门对于人力资源管理部门的周期性工作质量也颇多质疑，往往在公司上下一心努力解决劳动纠纷时，业务部门会视人力资源部门为有价值的领导合作伙伴，一旦劳资矛盾趋缓，业务部门管理者又倾向于认为人力资源部门几无可用。
显然，人力资源管理者颇感委屈，但这并不意味着其工作职责无可指摘，相反，面对越来越多质疑声，人力资源管理部门正赢得巨大机遇用以改善其惯有形象：比如，人力资源领导者可通过帮助企业高管实现有效价值分离达成助推企业发展的效果。而重中之重是要了解人力资源部门往往随着企业高管的更迭和经济形势的盛衰而动荡不安的发展历史。
企业高管对于人力资源部门依靠度的变化往往折射出美国经济发展情况。每当经济下行、劳动力市场疲弱之时，企业高管就会将人力资源部门视为负担。一旦经济好转，劳动力开始短缺，高管们又会觉得人力资源部门是企业发展不可或缺的一分子。遥想1930年代经济大萧条时期，几乎人人待岗，业务部门经理便抱怨人事部门的存在阻碍其选用员工，并影响公司绩效。同样，在2001年至2008年经济衰退期，由于雇员人人自危，劳动力市场供过于求，企业领导也不愿对人力资源管理投入更多精力。
随着经济持续复苏，企业很可能再次面临一员难求的境况，并会因此寻求人力资源部门的更多支持。在此难得良机面前，人力资源管理者需反思过去的工作定式，不应仅依靠经济趋暖来提升自身地位，而应主动提高自身办事效率，并依据专业特长帮助企业超越市场变化，赢得未来发展先机。
首先要制定相关议程：人力资源部门应向其他业务部门明确其所涉及的人事管理问题与业务发展直接相关，并明确表明自身有能力处理相关问题。而公司高管团队对于职场问题鲜有精通，更无暇顾及培训、轮岗等具体人事管理问题，因此人力资源管理团队应有意引导高管关注相关问题，并从中凸显人力资源管理价值所在。
再者，人事管理者应向高管确认企业此时此刻需关注的人力资源管理问题。当前不少美国企业仍遵循1950年代人才管理策略，而与其复制大企业几十年前的管理套路，人力资源部门更应为公司制定应对当前挑战的具体政策。
同时，为应对业务部门质疑，人事管理者有必要获取相关业务知识，并将人事管理专业知识与公司业务发展相结合，以提升人力资源管理部门的职能性。(石璐)
