IPO困境下投行谋业务模式转型

⊙记者 曾雯璐 ○编辑 叶苗

困则思变。

在IPO如日中天之时，“国信模式”因灵活、高效而备受业内推崇，追随者众。不过“小团队承包”的业务模式后续也暴露出不少问题，比如保荐团队动荡不定，保荐项目良莠不齐等，多家投行此前甚至出现过整个部门“一锅端”现象。

IPO困境之下，这一问题就愈发凸显，投行开始谋变。上海证券报记者获悉，日前已有投行进行或者已经完成业务模式转型，由原来独立灵活的小团队作战模式，向大投行体制转变。

北方某中型投行保代告诉记者：“公司目前就在搞部门合并。原有的是事业部制，每个部平行，部门领导权力较大。部门独立核算，自负盈亏。缺点是团队不容易控制，有时一个保代走就整个部门的人都跑了。这几年公司没赚到钱，就换思路了。国信模式不是那么容易复制，激励机制跟不上就会有很大问题。”

该投行转型的方向即区域大部制，集中管理统一考核，加强公司层面的控制力。具体来说就是主要分设北京、上海、深圳等区域，区域总部下设团队，收入和费用区域总部统一核算，人员编制亦如此。中信证券、招商证券是此业务模式代表。

另一家业务转型中的投行人士告诉记者：“公司改革还是出于加强控制、维持稳定的考虑。原来事业部制团队水平参差不齐，有的部门很忙，有的可能很闲，部门间只能借调，产生很多矛盾。现在整合了，就可以自由调配人员，优化人员配置加强成本控制。另外也有利于品牌的树立，是发展的趋势。”

据了解，去年年底，南方某投行即完成了小团队独立作战向大投行体制的业务转型。在业务架构上，建立投行创新业务部，取消投行二级部门，下设北京组、上海组、深圳组，所有投行人员均隶属于投行创新业务部。在项目资源上，实现大投行统一协作，以避免原来二级部门项目数量、质量参差不齐的情况。

该投行内部人士告诉上证报记者：“IPO受阻，人力成本就成为沉重负担，改革势在必行。另外公司的战略也是朝大投行方向走，以期实现对企业提供从辅导、改制、首发、并购重组、再融资、市值管理等全方位一体化的服务。”

上述北方某中型投行保代也表示：“只有打破原来的小团队格局，才可能做到内部资源共享，提供全方位一体化的投行服务。也才有可能发挥各业务部门间的协同效益，为客户提供全方位投融资服务。”

不过也有投行人士认为，最重要的不是业务模式，而是激励机制。激励机制到位，哪种业务模式都不是问题。另外公司层面加强控制也会产生其他问题。“比如一个领导要管的人多了几倍，公司要研究更为细致的业务规范。人员的灵活度也大不如前了。”