建立业绩梯队应对复杂环境

□郑渝川  

如何正确评价企业家的作用，这是一个复杂问题。企业家是公司最高领导，往往还是创始人，毫无疑问是公司经营绩效和风险的最直接受益或承担者。公司能否创新，能否适应市场竞争，离不开企业家本人的作用。但一些谈论企业家领导力的书籍，夸大了这种企业家作用，将通用公司的成功全部归于一人，显然有失妥当。

从乔布斯及其继任者库克执掌苹果公司期间不同的经营特点及业绩来看，确是乔布斯让苹果公司变得更卓越、更具创新活力，而库克接班后的苹果渐渐变成了优秀但有陷入平庸公司的危险。问题在于，即便是天才般的乔布斯，也曾经因为不善于领导团队，而惨痛失败，还被董事会赶走；他回归苹果后，最大的区别在于，懂得了如何领导团队，如何依托业绩梯队去“改变世界”。假如乔布斯只有被人们夸奖的创新精神、冒险精神、工艺美学水准，缺乏团队和梯队领导能力，“改变世界”的机会就不会属于他。

简言之，无论在企业管理实践一线，还是商学院课堂，业绩梯队特别是领导团队的作用，常常被忽略，人们更乐意将功过都归结给企业家一人：在业绩辉煌的时候，将企业家吹捧为既高瞻远瞩又能见微知著的高人；一旦企业业绩下滑乃至出现某些丑闻，企业家本人又不得不承担全部苛责。这种“功过放大化”的做法，对于企业管理理论研究也产生了误导性，研究者热衷于将企业家个性意识、行为特征也提炼为“成功秘诀”———不同企业家有不同个性，版本不同的“成功秘诀”之间存在根本性的矛盾，由此产生了思想混乱。

斯蒂芬·罗斯特是美国知名管理学者，通用电气公司继任者规划体系早期设计者，现任德罗特人力资源公司首席执行官，曾著有《领导梯队》和《高管继任者规划手册》两本著作，其新著《业绩梯队》最近由机械工业出版社引进出版。斯蒂芬·罗斯特在这本书的导言中强调，如今的公司治理面临内部和外部更多的不确定因素，这些当然不是企业家个人单打独斗可以应付得了的。从构建更多的企业内部确定性因素、提高应对外部不确定性因素能力的角度来看，企业有必要建立起业绩梯队，也就是以业绩为核心、层级关系清晰的领导梯队。

书中用了很大篇幅，对业绩梯队模式下首席执行官、集团高管、事业部总经理、事业部副总经理、部门总监、一线经理、个人贡献者七个岗位层级进行了细化分析，指出了每个岗位层级需要创造的业绩范畴、应当避免的管理实践做法。各岗位层级的分析中还包括了业绩分解详图等工具，这些对不同行业的大中型企业编制或优化部门职位体系、岗位职责说明具有很强的借鉴价值。

《业绩梯队》这本书的核心思想是，每个企业都需要为各层级设立特定的存在目的和可以衡量的结果，而每一层级都需要为下一层级获得成功作出努力。这两点理念的提出及相关篇章中的叙述分析，也使此书的指导意义突破了规模限制(集团公司、大中型企业)，而可以扩展到创业型公司、小型企业及非营利机构。例如，此书第4章对“事业部总经理”一级职责、业绩的叙述分析中指出，事业部总经理作为企业某一方面业务的总负责人，要避免一人独揽所有决策、干涉下属部门的领导工作，更要注重与员工保持业务联系(很可能因业务决策、外部关系处理、客户维护等事务忽略这一点)。书中第6章强调，部门总监如果只制定了短期运营计划，只关心直接业绩及执行效率，更容易导致整个部门趋向急功近利，甚至为此激化出欺骗客户或造假行为。第7章则更具体地指出一线经理与个人贡献者(员工)的角色区别。

要推行业绩梯队模式，斯蒂芬·罗斯特提醒指出，还需要从企业文化建设方面入手，各层级的领导都要观察本级和下级的行为方式，分析许多做法背后隐藏的负面型价值观，采取对应策略予以纠正。