长虹完成史上最大规模架构变革 冲击千亿资产目标

　　■ 本报记者 贾 丽

　　本报记者近日独家获悉,为确保惹人非议的“千亿长虹”目标的实现,长虹启动了新一轮管理变革,构建了以7大产业集团和3个直属事业部的产业体系架构。到今年7月这一架构调整已经完成。

　　据了解,长虹此次采取的三级管理架构与海尔集团和美的集团类似。新架构中,长虹集团总部相继出台了19个核心制度,与美的的分权手册类似,而对子公司的责任考核则主要参考海尔的OEC管理法等。

　　改革固然有必要,但是否适用于历史上有国有军工色彩的长虹,还需要在实践中考证。

　　史上最大规模组织架构调整

　　长虹集团董事长赵勇认为:“长虹集团进行了一次最大规模的组织架构调整,这次调整对于长虹未来三年的增长将是决定性的。”

　　据了解,赵勇之所以如此放眼,是因为此前长虹的三坐标战略已经显现弊端:部分产业由于资源投入和人才积累不足在布局后难有发展;多媒体等大产业虽然销售规模持续增长,但是存在海外业务短腿的情况;利润并没有同步增长,各产业群的发展普遍缺积极性。

　　为确保“千亿长虹”目标的实现,长虹启动了新一轮管理变革,到今年7月这一架构调整已经完成。

　　四川长虹财务总监叶洪林表示:“这次调整是以激发经营活力、强化战略牵引为核心诉求,通过打造‘责、权、利、资源’四位一体的产业集团,激发各产业经营活力,促使产业发展和市场地位的进一步提升,同时通过明确产业集团的战略管控地位,充分发挥其战略发动和推动的作用。”

　　据悉,长虹赋予各产业集团、直属事业部、直属子公司经营决策权、资源分配权、组织机构调整权、对下属子公司经营团队的考核权,以及对下属子公司高层管理者的人事权等相应决策权。同时,各产业集团、事业部可以根据自身经营发展的需要,对其下属业务单元的部分权限进行相应调整。

　　叶洪林表示:这次改革后从机制上我们把作业层、战略管理层和最后的控制层更清晰的来划分,集团总部相继出台了19个核心制度,这与美的的分权手册类似,比如说集团总部要从品牌、投资、资本运作、技术战略等等这些方面进行了约束和控制,同时同时财务信息化来加强对经营风险的管控。”

　　结束“高度集权”转型“分权”?

　　七年前,长虹还是一个彩电业务占集团收入超过80%的彩电制造商,长虹的管理模式是以彩电业务为“火车头”来带动空调、电池等业务的发展。然而,在受到APEX事件重挫之后,彩电业务显然无法承担起这一责任了。

　　叶洪林指出,“多元化不仅是一个馅饼,同时也是一个陷阱,很多公司在多元化后出现失控的状态,而长虹在多元化的道路上也走出弯路,上世纪90年代长虹高速发展是建立在彩电专业化制造和高度集权的基础上,但是在进入空调等产业后没有做好,与高度集权的体制有关,虽然我们当然也在探索分权。”

　　按照叶洪林的说法,目前长虹董事长赵勇的回归让长虹的分权模式得以确立。